Overseas Departments - Cosa succede quando non si controllano le attività all'estero (Parte 1)
In questo articolo ripercorro alcuni momenti della mia esperienza in Asia dove ho visto in prima persona come importanti aziende Italiane hanno buttato via centinaia di migliaia di Euro in una gestione blanda delle loro attività all'estero.
Il controllo di un'attività, o di un dipartimento distaccato all'estero, può sembrare un lavoro superfluo e dispendioso, perché le persone che sono state assunte per gestire determinate aree aziendali hanno dimostrato (almeno al colloquio iniziale) di essere serie e di tenere a cuore tutte le responsabilità che gli sono state affidate.
Quello che non sempre viene preso in considerazione però, é che le Persone, la loro Soddisfazione a fine giornata, le Esigenze societarie e tutto quello che Influenza l'industria di Settore cambiano continuamente portando l'Azienda lontana dai traguardi che si é promessa di raggiungere.
Tipologie di Controllo
Ad oggi ho visto 3 tipi di controllo da parte di un HQ nei confronti delle sue succursali:
Controllo a Voce:
Questo è sicuramente l'approccio più amichevole che si può avere tra le due parti, ma molto spesso quello di cui si parla è a fine a se stesso senza quasi mai entrare nello specifico di problemi e possibili soluzioni, cosa che rende questo tipo di comunicazione non troppo diversa da chiedere se "ha piovuto" o "come e' andata la partita di calcio nel fine settimana".
Tra gli esempi più comuni di frasi di circostanza (che non risolvono nulla) abbiamo:
"Don't worry", I will push harder to get the answer/job done asap
"Don't worry", I will further remind the supplier/client
"Don't worry", I will make sure everything is clear (for the next time)
2. Controllo con Protocolli Ottimizzati
A seconda della grandezza di una Società, ogni Dipartimento ha dei Protocolli da seguire per poter meglio gestire le sue funzioni. Queste "Linee guida" possono essere implementate con un controllo automatico sulle varie attività, interne ed esterne, senza coinvolgere ogni volta la Dirigenza.
Un'esempio pratico di controllo integrato può essere l'introduzione di una figura di supporto intra-dipartimentale che "Porta e Prende" informazioni da tutti gli stakeholders coinvolti:
In passato ricevevo progetti dal Marketing e dall'ufficio di Design "finalizzati" che puntualmente non passavano la verifica di fattibilità tecnica per la produzione. Questo ci costringeva a rincominciare il processo di sviluppo da 0 (zero) comunicando opzioni, modifiche e possibili soluzioni quando il progetto doveva già essere terminato e pronto per passare in fabbrica.
Considerando che ogni Ciclo di revisione ritardava la finalizzazione del progetto di quasi 1 mese, ho spinto affinché venissi coinvolto nel processo di Sviluppo Prodotto fin dalle prime fasi gestite dall'ufficio Marketing.
Questa "ri-organizzazione" (protocollare) delle nostre mansioni ci ha permesso di ridurre drasticamente i tempi di gestione trasformando i vari Cicli di Revisione in un flusso continuo di comunicazioni immediate intra-dipartimentali:
Con un supporto diretto sui materiali, colori e componenti disponibili, adesso l'Ufficio Marketing può definire meglio le sue richieste e confermare opzioni già in linea con le capacità produttive dei nostri fornitori.
Anche i Designers adesso possono far riferimento sui requisiti di fattibilità imposti dall'ufficio tecnico e finalizzare i loro progetti già conformi alla produzione.
3. Controllo Semi-regolato
Nell'ambito delle PMI non sempre è necessario avere plichi e plichi di regolamenti con complicate linee guida che sicuramente nessuno andrà a leggere. In questo caso è meglio ritornare ad avere rapporti di fiducia tra la Dirigenza e la Forza lavoro senza però approfittarsene troppo: da un lato non bisogna esagerare con le richieste in nome di un'amicizia strettamente "lavorativa", e dall'altro non bisogna trascurare il proprio lavoro in nome di libertà non meritate.
Se l'introduzione di una figura di fiducia intra-dipartimentale è troppo costosa, allora si potrebbe andare a rivedere le responsabilità dei singoli dipartimenti ed ottimizzare le loro mansioni in conformità al tipo di lavoro richiesto.
Per esempio:
Se l'Ufficio Marketing ha bisogno di lanciare sul mercato un prodotto:
"Eco-friendly"
"Multicolore"
"Soft"
"Con accessori intercambiabili"
"Water proof"
"Che costi meno di X"
Allora dovrebbe inserire tra le sue mansioni verifiche aggiuntive di questo tipo:
Possono i fornitori attuali produrre utilizzando materiali "Ecologici"?
I materiali ecologici possono essere colorati o hanno delle limitazioni?
Quali sono le opzioni disponibili per materiali ecologici "Soft"?
Quali sono i Benefici e Svantaggi utilizzando accessori esistenti o personalizzati?
I materiali ecologici sono resistenti all'acqua?
Quali delle informazioni ricevute aiutano a ridurre i costi?
Per evitare che questo lavoro sia fine a se stesso senza migliorare nessun aspetto umano all'interno della società, è opportuno che le varie parti interessate siano sempre coinvolte all'interno di processi decisionali e di revisione progetti. Lavorando insieme si migliora la fiducia reciproca e, nel lungo periodo, le opinioni personali si allineano in base alle vere esigenze aziendali e progettuali.
Introduzione alla seconda parte
Nella seconda parte di questo articolo andrò ad elencare alcuni episodi di negligenza che hanno visto come protagonista alcuni dipartimenti distaccati all'estero, e di come questi comportamenti, simili ad una vera e propria "Sindrome di Stoccolma", hanno messo in pericolo il conseguimento di traguardi che la Società si era promessa di raggiungere.